媒体和广告行业面对的技术冲击,深刻而剧烈。广告科技公司版图不断扩张，数字广告生态快速演化和升级，程序化购买已开始大张旗鼓，而坐拥近半市场份额承揽优质广告主生意的跨国媒体代理公司（Agency），技术这条路该怎么走？

　　潮流涌动新旧交替，身边的小伙伴们被各种技术广告产品搞的或是热血沸腾或是急火攻心。我这个吃广告技术饭的老兵，在这里不是讨论媒体代理公司的竞争战略，也不是寻求高端深沉的数字业务出路，更不是玩味下大数据移动等热门词，只希望能通过几个简明问题分享下观察，帮着理一下思路，或能引起一些共鸣和讨论。

　　下面通过提给媒体代理公司的三个问题，逐个分析。

　　问题一 技术冲击，带来了什么挑战?

　　这里分享三点观察。
　　第一点，回顾10年前的广告行业，规模化效益大行其道，话语权属于大广告主大媒体大4A等寡头或垄断型公司。而如今媒体碎片化正影响着广告生态圈的话语权，全球范围内的变化表现在下面几点：
　　1. 5家跨国媒体代理集团寡头把持了市场大部分的媒体预算。
　　2. 大型广告主不多，媒体寡头们的客户版图由9000家广告主构成。
　　3. 媒体被碎片化和受众区隔，形成巨大规模的数字媒体资源售卖需求。
　　因此，游戏规则已经改变，传统的媒体代理公司也开始采用类似广告网络（Ad Network）售卖模式 – 采用交易平台(Trading Desk)服务，从媒体主规模采购”批发”后再售卖给广告主。 进一步可以预见，具备高效处理大规模媒体资源能力的技术型广告公司，会逐步取代媒体代理公司话语权。新格局下，不是内容(Content)为王，而是软件（Software）为王，这里的软件对于广告业是一种新的“媒介”和工具手段，企业的核心竞争资产。比如全球最大的两家在线广告公司是Google和Facebook – 核心能力都是软件产品而且都不产出内容服务。
　　第二点，新兴媒体的崛起，营销手段的技术化，兼顾传统媒体生存和发展等，都加剧了市场环境的复杂化。这无疑使媒体代理公司的操作流程更复杂和协作难度的增加，驱动了媒体代理公司运营向系统自动化方向的发展，以达到降低广告运营成本目的。如果我们把媒体代理公司的收入比喻成多层蛋糕,底下最大的那层是占据大部分预算的电视媒体,中间是较小规模的户外,平面和整合行销等传统媒体,上层是花费占总体小份额的展示，搜索，移动，程序化购买等数字媒体。然后我们再统计下为各层媒体提供的服务花费人工时间, 情况却完全相反：最上层占最少收入的数字媒体,需要复杂的协作和较高的技术能力,所需的人工成本最高,而占收入比最高的电视媒体,因为操作标准化和价格高等特点,所需的人工成本却相对最低。用一个不精确的比喻总结，比如提供100万广告预算的媒介策划和购买服务，电视媒体用10个人/天成本完成，而互动媒体需要用40个人/天成本完成。
　　媒体代理公司的获益是直接和广告花费规模的挂钩,而不是根据产出的价值来计算,所以这根本上造成了媒体代理公司对技术的不重视和在产品开发上做战略性投入。而且，在传统媒体业务量高速增长的时代，主要依靠增加人工的方式来获得运营能力扩容的对策，在面对复杂细分的市场变化，要面数字媒体运营上相的复杂和难度挑战，却未必能继续行之有效。市场的复杂化演讲和传统媒体的数字化又交织发展，循环加剧了在运营和产品开发上的技术需求,媒体代理公司亟待自动化,算法和大规模计算能力等方面软件研发投入支持未来增长。
　　第三点，当前经历的这场广告业数字化浪潮才刚刚开始。媒介代理公司典型的广告花费组成，近三分之二还是流向电视媒体,互动媒体还都只是收获总体的一到二成。 同时，极具潜力和颠覆能力的竞争模式”程序化购买”已经出现。程序化媒体购买是利用软件来自动化媒体购买或销售方式,在工作流,价格等方面能带来可观的效率和效果提升，但还需要时日发展壮大。所以，互动媒体花费的增长势头虽然很猛，传统媒体还是揽走了大部分广告花费,可以说数字革命还未革掉电视绝对独大的竞争格局。当下是转型关键时期,旧的竞争格局开始被打破,但新的竞争格局还未成型，还有时间和很大机会空间成长。

　　问题二 技术现状，能否应对这些挑战?

　　就技术挑战而言，打造成核心能力需要从意识到执行，资源到组织结构，一步步落实和行动，这些不是靠出彩的PPT能解决。媒介代理公司要保证核心竞争力，优势和短板，竞争和挑战，方方面面要谈的问题实在很多。我们简要分析三个方面。
　　第一点，相对互联网领域众多竞争对手，技术在代理公司的价值创造中被低估。对于大型代理公司而言，技术广义上还只是理解为解决内部财务管理，流程管理,报告处理,运营管理和定制化工具软件开发等方面的辅助手段。所以技术现状就是组织结构上是作为和人事和行政一样被定位于公司后台的支持部门，绩效管理上技术的产出优劣未和业务和营收表现挂钩，战略层面上不是作为”主营活动”独立考察财务预估和营收表现。
　　第二点，在特定业务领域或部门，技术作为”主营活动”开始被关注和提升。媒介代理公司的某些业务部门开始提供基于技术的增值服务, 例如为客户提供广告监测或建立数据仓库等服务。这表明市场某些技术密集领域竞争加剧，技术为营收带来的机遇和能力被代理公司的某些业务部门重视,但还未实现通过财务核算体现价值。
　　第三点，大公司病造成媒介代理公司的反应，敏捷和灵活性不足。产业链上作为最贴近广告主需求的媒介代理公司，第一时间能了解但却很难快速技术响应或抓住新产品机会，比如组织内部复杂的协调和沟通内耗，而可能错失掉最佳的市场机会。

　　问题三 发展是硬道理，媒介代理公司的技术未来?

　　首先，建议投资发展和拥有核心的技术平台，整合市场第三方技术能力形成功能全面的技术联盟大平台，内部提升运营效率，外部形成竞争技术壁垒。技术平台的核心是基于媒体代理公司核心业务-广告投放管理（Ad Operation），以业务数据为中心，针对流程管控，文档协作，报告处理等关键任务实现程序化，形成规模化业务能力的生产平台。同时平台开发和提供开放接口，将外部协作和采购的服务并入核心平台，实现技术联盟大平台产品的服务能力和效益。
　　形成的技术联盟大平台可以分阶段继续发展：初始阶段，代理公司发展自有平台,连接各项核心业务管理平台,并开放接口整合第三方各项技术服务,实现为客户提供的一站式服务。进化阶段，代理公司进一步发展技术咨询和整合能力,通过推荐和整合第三方接口能力不断丰富平台能力，向客户提供新业务服务内容，创造业务发展机会。将来还可以通过开放平台策略打通或整合其他平台能力,形成产业链上下游共赢协作全方位的技术服务。
　　然后，重组技术和业务团队架构，技术基因和能力植入业务一线。
　　除了提供策略,市场研究,洞察,分析方案之外,代理公司角色不应只是媒体资源的采购者。未来的媒介代理公司不会只是提供纯商业服务,而是提供产品和服务的混合体。所以具备产品开发能力的技术团队,不能只在后台忙碌，而应走到前端和业务团队一起工作。 这样的技术团队可以根据设身处地的洞察，直接接触的客户需求,帮助业务团队灵活的设计定制和快速实施各种产品服务。 未来的媒体代理公司，具备提供研发和产品设计实施能力是成功必要条件。 建设和发展具备产品能力的团队是关键。联合技术团队和业务团队,直接服务客户,能创造独一无二的敏捷和灵活的商业价值。

　　最后要强调下技术IT和传统IT的区别。先说下这里区分了“技术IT”和“传统IT”的叫法，媒体代理公司对IT组织的理解有些混为一谈，常造成技术能力和业务需求的不匹配，因而影响业务发展。对于IT而言，不同公司定义的范畴和角色差距较大，可以简单区分为承担商业敏捷客户方案责任的技术IT，和负责维护基础设备和安全的传统IT。

　　从服务意识而言，技术IT对于业务而言，是敏捷性和灵活性的实现产品或满足需求,主要强调：用户体验和协作便利,数据的安全保障和随地随时访问,搭建技术壁垒保护核心竞争等，紧密结合业务需求；而传统IT，是控制资源的消耗,办公网络连接和设备保证,敏感数据的保护等，脱离业务直接需求。一定程度上，这是一对矛盾体。

　　媒介代理公司的管理者，需要平衡好技术和传统IT的不同诉求，保证技术IT对业务的满足，同时符合传统IT的要求，需要运用合理的策略和管理手段，建议从组织架构上着手改进，技术团队(研发,分析师等)不是站在传统IT的对立面,但职责和意识上会有冲突，通过建立并行组织汇报关系和不同考核体系，形成合理的合作和制约关系。而糟糕的组织架构,则会加剧这样的冲突，降低技术对业务发展的贡献。

　　作者：Eric Weng，4A领域从事技术管理工作
　　邮件:  Ericweng.china@gmail.com】