互联网用户规模在近两年增速放缓，仅靠用户数跑马圈地的高增长时期已逐渐谢幕。但是，移动端的应用升级和消费升温，驱使着红利时代还在蔓延，越来越多的互联网公司更加专注于打磨自身产品，向垂直化纵深和精细化运营转变。搜索引擎公司亦是如此。
　　
　　一场突如其来的早春大雪把北京装点得分外妖娆，决定附和着窗外大雪纷飞的天气写一写最近的心得体会。距离上一次撰写2016年度的新年展望已经过去一年有余了，回首当时对于营销的思考和理解，我觉得在所有的批评家中，最伟大、最正确、最天才的是时间。
　　
　　昨天阿里联手百联集团发力新零售的新闻铺天盖地而来，似乎是见证O2O死亡局之后的全民狂欢抑或部分行业专家的余庆。
　　
　　年初，众合数字携自己的卖盟科技团队启动了融资计划，由此结识了很多朋友，感恩各种知遇，感谢各路帮衬，在此不一一作揖答谢。作为零售领域的探索者和实践者，卖盟科技是深埋在众合数字创始团队心中的一种信仰，我们坚信当下的零售商业关系将被新的管道技术、通路资本和F2C品牌等要素进行重新构建。对，每次当我这样介绍众合数字和卖盟的时候，我能明显感觉到对面坐着的人一脸的不安，可能也正如看这篇文章的诸位。借由这篇文章我先介绍一下众合数字，未来若有其他的合作伙伴或者投资人想了解我们的时候，我就把这篇王婆卖瓜的文章发过去。
　　
　　2015年2月，众合数字开始运营；2016年8月，众合数字门店社交分销系统上线；2016年10月，卖盟平台（门店、网店、微店）三店合一架构完成；2017年1月，签约红星商业O2O零售商业创新项目；2017年2月，中标重庆市农委农业大电商平台技术供应商；3月，我们将推动自持零售IP“东南亚风情节”和国内商场的对接，用跨境F2C优化通路效率。
　　
　　众合数字是一群拥有十余年营销服务经验的咨询团队和零售数据技术专家共同发起成立的数字营销公司，我们十余年间有幸见证了中国传统零售商业和信息技术的双重变革，见证了流量漏斗型平台电商（如阿里和京东）的兴起，也看到了快速崛起的社交电商带来的冲击（如被查处的云在指尖和小黑裙），耳濡目染新品牌的一夜成名（如江小白和三只松鼠）。在这个过程中，我们不断围绕客户的品牌传播、市场推广、社交媒体、电子商务、数字广告、营销系统开发等需求提供整合服务，同时自己也先后投资生鲜O2O项目i生活，社群内容项目生活美学实验室，从丙方干到乙方，又从乙方干到甲方，一直没变的角色是卖东西，其实卖盟就是卖东西的联盟。
　　
　　从为客户开发线下门店社交系统开始，众合数字逐步涉足零售商业，我们开始更加深入地关注客户的痛点和商业诉求。在服务中，我们发现“库存”和“折扣”是吞噬传统商业的两大黑洞，库存导致低效率，折扣导致低利率。众合数字通过卖盟为客户搭建门店、网店和微店三店合一的全渠道零售体系，通过卖盟系统帮助客户全面优化商品供应链和价格结算机制，由折扣模式改为优品模式，逐步实现全渠道联营联销，并通过数据技术精准洞察顾客需求，不断创造新模式下的用户价值，为传统零售行业变革转型提供全新的技术平台和发展路径。用一句话总结，门店网店微店处处是店，直营他营联营步步为营。

　　
　　一、新管道
　　
　　这个世界正在残酷地惩罚那些做出改变的人，也在毁灭性地打击那些不愿做出改变的人。
　　
　　去年12月份，我代表众合数字团队在东莞举行的中国家具品牌节和经销商发展大会上发言，分享众合数字对于家具门店信息化和移动化的实践经验和思考。第一，梅特卡夫定律见证了过去30年全球互联网的蓬勃发展，同时也导致了科技投资的冒进和泡沫，如大量电商、社交媒体被投资，最后能够存活的仅剩几家。过去两年间，大量披着“互联网+”外衣的项目在传统企业上马，然后下马。众合数字所服务的客户中，教训最小的是投入数千万级费用开发O2O电商系统，无疾而终，教训最大的是CEO被董事会罢免，企业伤筋动骨。第二，国民上网总时长越来越饱和，建立在流量基础之上的商业模型均会遭遇挑战，我想这才是电商大鳄们纷纷举起“新零售”大旗的原因吧。第三，门店的价值正在回归，但不意味着零售商业领域的淘汰赛会就此打住。在传统商业链条中，厂商、品牌商、代理商、经销商和百货卖场，谁能率先解决“库存”和“折扣”的问题，谁就能收获新一轮商业变革的犒赏。一些生产型企业已主动试水F2C和联营联销模式，将直营店、加盟店和联营店通过新的模式进行整合，这些仅仅是开始，离真正的变革还有很长的路要走。变革过程中能够起到决定性作用的突破是人、货、场通过技术平台进行数字化重构，其次是对管道收益权进行证券化改造，这是能够有效激活企业渠道效率和资金效率的两大举措。目前大部分厂商需要的是重新铺设零售管道的整体解决方案，而不是过程中销售加速技术或者推广获客的工具，这是当下大量销售SaaS企业续约率低下的根本原因，也正是卖盟成立的原因和价值所在。
　　
　　二、新通路
　　
　　去年年底亚马逊推出的无收银商店Amazon Go视频一时间引爆网络，点燃了大家讨论零售商业创新话题的热情。对应国内，一边是哀鸿遍野的关店潮，沃尔玛、家乐福、新世界百货、大润发、玛莎百货纷纷关店，曾经日开2店的百丽现在日关3店，达芙妮先后关停千家门店，天天果园北上广三地门店全部关停；一边是动作频频的电商巨头线下布局，阿里联手百联、入资联华超市、投资三江购物，京东入股永辉超市、战略合作沃尔玛等。探究关店原因，表面上看是因为不赚钱，其实是商家的成本效率和用户体验双双下降导致的。而电商巨头敢于布局线下，则是源于对如何提升成本效率和用户体验的自信。
　　
　　这两年游资推动的O2O创业热潮，客观上降低了O2O的技术实现成本，再加上市场教育成本被摊薄，当初的O2O人才像麦子一样被巨头收割了。2014年我自掏腰包做了半年的生鲜O2O项目，算完账后毅然决然地关掉。当时对于互联网流量的崇拜和对于线下分布式配送物流成本的无知是一种O2O常见病，以一辆特斯拉的代价我明白了一个道理，在不解决通路价值的前提下，任何形式或模式创新都是耍流氓。首先声明，我分享的案例涉及到有赞，本人丝毫没有半点诋毁之意，他们对于推动企业基于微信进行商业变现做出了不可磨灭的贡献。当时i生活项目搭建在有赞平台上，要和小区小卖部做联营，合作方式是在小卖部放置冷柜，快递员集中配送，达到降低物流成本的目的，用户头天下单后，次日由小卖部配送并收取一单5元的补贴，也就是卖盟现在集成开发的“虚拟门店”模块。和小卖部达成协议后，发现每天的管理仍然是低效的人工管理方式，社区配送过程中商品流信息是缺失的，另外，系统缺乏灵活的二清机制和结算功能。这些问题，看似不起眼却又实实在在地影响通路的效率，现在看来，商家的商品流和交易流割裂导致成本效率和用户体验均不理想。
　　
　　技术可以改造通路的效率，资本可以优化通路的价值，这是握在电商巨头手上的两张底牌。无论是引入信托推动渠道收益权质押融资，还是消费金融拉动提前消费，对于传统商业来说，新通路的构建就像德州扑克首轮下注一样，是唯一可以看见荷官牌面的方式。
　　
　　三、新商业
　　
　　无论技术如何进步，人的生活总归是有半径的，一是互联网信息半径，一是本地化商业半径。本地化商业就像一座尚未被开采的矿山，而电商巨头的卡车正在开来的路上。根据国家统计局提供的数据，2016年电商营业额约占国民零售消费总额的1成左右，不到2成，这意味着接近9成的本地化商业在转化成新型消费形态之前，均有被改造或优化的余地。在传统的商业链条上，厂商、品牌商、代理商、经销商、百货卖场共同构成了零售商业的整体。近几年来，厂商用工成本高，产品同质化严重，渠道效率越来越低；品牌商三角债、库存大，融资难度大；代理商利润越摊越薄，资金效率低，进退维谷；经销商支付的房租和扣点越来越高，有折有卖，无折无卖；百货卖场规模经济效益递减，装修补贴广告补贴成本大，换新招商压力大。这些传统商业链条上的薄弱环节或者痛点，恰恰是新商业诞生的机会所在。
　　
　　今年年初我有幸在深圳举办的中国市场营销峰会CMS2017上做了关于商业大数据的分享。互联网对企业的冲击是从电商开始，但互联网绝不仅仅是电商。互联网带给企业的是结构化转型，是企业能力结构的重塑，表现为企业数字化转型、智能生产和工业大数据。一些先知先觉的企业已经开始投资建设三端系统，前端系统，APP、社交账号、用户互动中心CIC；中端系统，门店/网店/微店三店合一平台、线下支付以及业务规则匹配；后端系统，ERP、MES与仓储物流系统，他们恰恰是我更加看好的新零售代表。人、货、场的数字化需要经历一个过程，当信息流、商品流、交易流和人力流被打通的那一刻起，所谓的新零售才算真正开始。
　　
　　技术给了众合数字更多的可能性，然而新商业的实现毫无捷径可言。从门店网店微店三店合一的零售创新到F2C优选商品自营，再到农业分布式电商架构支撑，这些看似毫无关联的业务正在平台技术的推动下加速融合，虽然我们的业务角色在不断变化，然而核心的管道和通路价值不会改变。其实所有的事情都已发生，只是在当下不均匀地分布着。
　　
　　回头一看窗外的雪已经停了，圣经上说，凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来。