张旻翚把标志性的小胡子刮了。见面时我不禁愣了一下——作为乐视生态营销总裁，他看起来未免太年轻了些。

　　自从乐视提出生态营销概念以来，遭遇的是两股对立的台风：一方面攻击者众，说乐视所谓的生态营销不过是玩概念；而另一方面，连BAT这样的互联网大佬也开始提生态营销，一时间整个互联网圈儿“无生态、不营销”，备受质疑的乐视反而成了生态营销实际上的领头羊。张旻翚面对的，就是这样的混乱局面。

　　他所在的，是最早提出生态营销的乐视；他所面对的，是质疑、迷茫、跟随与挑战并存的战场。对内，他不仅要向乐视员工解释清楚“生态营销为何物”，还要将生态营销的灵魂注入到具体管理中；对外，他一方面要说服那些心存疑虑的客户，另一方面还要带着客户一起实践生态营销。

　　这涉及一个新概念从传播到转化的全过程。挑战是显而易见的，压力如影随形。而处于台风眼中的他，却奉行着“冷静的激情”安坐八卦阵。

　　这是传道者的基本修养：一半是海水，一半是火焰。无有冷静不足以运筹帷幄，无有激情不足以踔厉奋发。

　　道可道：建立生态营销体系

　　水粉色衬衫、黑色西裤，挂着他最爱的工牌儿，张旻翚就这么一脸微笑地出现在大家面前。他年岁本就不大，而看上去又比实际年龄更年轻一些。

　　2000年，他毕业于中山大学计算数学专业。从技术转销售，第二年就拿下搜狐全国销售冠军。2014年6月，张旻翚正式加盟乐视，目前就任生态营销总裁。那时，乐视虽然在业内首次提出生态营销，但还未建立起完整的生态营销体系，张旻翚的主要任务正在于此。

　　他并不是乐视的“老人儿”，与其他跟乐视一起“野蛮成长”起来的高管相比，他多了些儒雅的商务精英范儿。有趣的是，他并非天生如此。你很难想象：眼前这个永远衣着得体、谈吐有致的男人，曾经是个长发飘飘的文艺男青年，情感小说写得缠绵悱恻，也曾在湖边抱着一把吉他浅吟低唱。

　　问题是：生态营销，几乎就是乐视的代名词。乐视从外边挖来的高管不在少数，但为什么是张旻翚负责乐视最为根本也是最为前沿的部分？

　　张旻翚的经历，远比其外貌成熟老道。他是理工科出身的销售冠军、有着文艺青年底色的营销高管，学《周易》、玩塔罗、懂风水、谈星座、读历史，没事儿还看看话剧。说到底，营销最重要的是懂生活。

　　也许正是因为如此，他更容易洞悉人心，也更容易理解乐视所主张的“生态营销”。生态，不就是生活本身吗？而让一个生态自行运转起来，首要的前提就是让所有参与者都得到利益。张旻翚称其为“生态共营”。

　　“乐视生态本身要具备很多想象力，我们有车生态、大屏生态、小屏生态、体育生态、内容营销生态、乐视网生态、金融生态等，所以总能找到一些很特殊的合作模式。”在张旻翚的梳理下，乐视生态基于四大共营建立起了自己独特的体系。

　　首先是营销共营

　　“营销共营就是：我有什么资源来帮你做广告。”张旻翚举了个例子，“比如说有100万台易到的车，在后排都能装上小屏幕的话，就能变成一个完全不一样的触动传媒。乐视的营销资源很多，从开机、关机到屏保都是营销资源。只要跟用户有接触，我都可以把它变成营销入口。”

　　在这方面最牛的案例是乐视的发布会。作为一家“发布会公司”，乐视不仅没有“烧钱”，还是第一家开发布会实现盈利的企业，其想象力和行动力让人叹为观止。“我们每次发布会都有赞助商。从去年到现在，发布会累计有将近两个亿的广告收入。”张旻翚透露。

　　其次是产品共营

　　“因为乐视有终端制造能力，可以跟很多企业打造他们的专属产品。比如太子妃版手机、芈月传版电视等等，未来我们会把这种能力输出给客户，共同创造产品。”

　　第三层是渠道共营

　　“乐视平台的去中心化发展优势凸显，这对于互联网公司来说是难能可贵的。对乐视来说，广告平台、O2O销售平台，还有线下的一万家专卖店，都是乐视生态平台的一部分。对于很多企业来说，这些可以作为共享渠道使用。比如我们跟一些传统饮料公司谈，他有30万家线下专卖店，他可以进行乐视的宣传，同时乐视的三大平台也为他提供传播和销售渠道。”

　　最难的是用户共营

　　对于这块儿，张旻翚还在寻求解决方案。“用户共营就是大家共同进行会员和用户的经营。这块儿还没有真正落地，因为要求技术团队充分打通才可以。我要帮他们建立数据库，看到用户行为轨迹等等。”
　　目前，张旻翚带领团队正在有条不紊地一层层往前推动。“营销共营对我来说是最简单的，后面三层是企业需要的，但是投入的精力、时间成本会非常高。”

　　非常道：如何传播生态营销理念？

　　坐在张旻翚办公室的座位上，透过百叶窗可以看到员工的办公大开间。两面墙上挂着鲜红的横条幅，明确的数字指标和战略目标赫然入目，后边紧跟着三个大叹号——一派热火朝天的作战指挥部形象。

　　如果你的视线稍微往回拉一点，就在百叶窗的上方，是一块写于2011年的条匾：冷静的激情。黑白墨宝与鲜红条幅形成鲜明对比，两个词汇又构成对立统一。

　　作为文艺青年的张旻翚，曾经是个慢性子。在搜狐的时候，他下午没什么事时就跑去喝茶。“上午见完客户，下午溜达到西湖边走上两个小时，我挺喜欢那种状态的。”他是喜欢，然而老板不喜欢。张旻翚笑着回忆说，“那时老板不停地给我施压洗脑，于是渐渐就习惯了打鸡血的工作方式。”

　　谁料到鸡血如鸦片，打上就收不住了。他不只给自己打，还给身边的人打。那时他就连演讲都是煽动性的风格。“特别亢奋。”他自己评价说。

　　然而，工作并非百米短跑，考验的不只是爆发力，更多的是长久耐力。张旻翚发现，打鸡血这事儿一回两回行，长期下来谁也受不了。

　　于是，他慢慢找到了自己的节奏——激情自然好，冷静也不能少。他说：“我最喜欢这句话：胸有惊雷而面如平湖者，可拜上将军。”

　　传播理论认为，人在做决策时涉及两种思维方式：一种是冲动型，偏右脑情感；一种是深思熟虑型，偏左脑理智。诉诸激情容易打动感性的人，而诉诸理智则更适合理性人群。

　　张旻翚本身就是文理兼修，在“冷静与激情”之间平衡的刻意训练下，使其具有超强的说服力。

　　他保持着读书的习惯，然而与文艺青年相比，张旻翚又不一样，他爱跟人聊天儿。

　　时至今日，坐在乐视生态营销总裁的位子上，这个座位上却常常找不到他。在构建好乐视整体的生态营销体系之后，他下一步的挑战就是：如何向外界传播这个理念？他不能待在办公室里守株待兔，客户精着呢。

　　张旻翚几乎每天都要跟客户见面。见面干什么？开聊！大多数时候谈的是生态营销合作，有时也歇歇，聊聊生活。

　　然而，很多东西就是从这种面对面的聊天中碰撞出来的。

　　刚开始，谁也不清楚乐视提出的“生态营销”是个什么鬼。张旻翚也常常碰钉子，回到中欧商学院做分享，老师给他“打预防针”：很多企业主听说乐视有人要来，都准备“拍死你”。他还纳闷：“拍死我干嘛？”

　　“其实大家都在纳闷：你在干嘛呀？乐视在折腾什么？每天都有客户质疑，一开始都是质疑。”但是，他做销售时练下的底子开始发挥作用：一碰钉子就撤退，这可不是金牌销售员的习惯。

　　过去做销售时，张旻翚只需要知道对方今年有多少预算，如何满足客户的KPI需求。但是现在，他研究不同行业的商业模式和发展趋势，了解客户企业的战略方向以及三年、五年规划是怎样的。他不谈生态营销合作，却以智囊的身份为客户传道解惑。

　　战略眼光开始凸显出其重要性，客户也许不喜欢被推销，但是没有人会拒绝一个提供帮助的人。传道者与销售员的角色异曲同工：对方接受了你这个人，才会愿意听你接下来要说的话。

　　慢慢地，客户从质疑到认可，关系就像水泥的硬化过程，具有了一定的紧密性。“因为他的情感发生了变化，”张旻翚透露了这个小秘密，“过去我只要见对企业预算有话语权的人就可以，而现在乐视生态要求我必须见对企业发展有话语权的人，这才有核心价值。你把他的行业、企业了解透彻了，才能回到生态共营的角度上聊深度合作。只要谈到战略层面，在价值观层面引起共鸣，企业通常都会把预算给你。”

　　2015年，张旻翚开创的“生态营销模式”，推动乐视网当年广告收入同比增长67.53%，带领生态营销中心成为乐视生态三大核心收入之一。

　　道道道：无往不在变化之中

　　2010年，带着销售冠军的光环离开搜狐时，张旻翚下定决心：“我不想再做营销了。”

　　六年过去，兜兜转转，还是绕回到营销圈儿。可是，他对营销人的转型路径有了新的认识。

　　他总结出三个方向：从营销转向管理；把营销技能变成产品，比如开广告公司、营销咨询公司；第三个是从营销转向做产品。他本来以为这三大方向是无法兼容的，但是巧就巧在：乐视生态营销整合了这三个方向。

　　现在的张旻翚比以往更忙。9月份他在北京只待了5天，每周要去2~3个城市出差，每天10个以上大小会议等着他，打开微信是几百条信息，打开邮箱是400多封邮件。“在乐视生态营销中心，你要接触很多不同行业的人，在保持原有能力的同时，你必须清空自己去融入新的乐视生态。”

　　只不过，他现在忙的事情与前几年有所不同。“生态营销中心作为乐视几个主要的盈利部门之一，我们现在更像是一边创业一边守业，创业需要激情，而守业需要更冷静。乐视生态故事讲得再好，最终需要落地。”构建与传播仅仅是生态营销的前两步，最终面临的挑战是如何转化与落地。

　　在这方面，张旻翚已经摸索出一套成型的合作模式。比如，“乐视跟房地产企业合作打造社区生态解决方案，为房企定制基于大屏的物业服务系统，每户预装乐视电视，住户只要打开电视就是一个社区物业服务平台，上面可以有社区周边的生活服务信息，也可以有住户专享的视频内容。”

　　“过去卖房是一锤子买卖，通过生态解决方案，可以将消费者变成用户，与企业形成长期关系，这才是乐视生态的核心价值。”张旻翚表示，生态解决方案最重要的不是广告营销，而是通过四个层次的共营，最终达到生态共营。

　　在这个过程中，生态营销理念并非是死道理，而是活学活用、随行而变的，因为这个市场环境就在不断的变化之中。

　　这就要求张旻翚不仅要在战术上不断突破创新，还必须在战略高度把控好方向。一边要在听得见炮火声的一线坚持作战，另一边还要跳出战场，从更高的战略层面审视战局。“就像一会儿在泥中走，一会儿在云上行，两种纠结的状态并存。我更多时间需要在云里。”

　　乐视的快速发展和不断变化，让未来充满未知的可能性，同时也增强了不确定性。“我不知道三年以后我们是什么样子，别人做20亿和做200亿的方式一样，但是在乐视生态营销的模式中，不同生态的组合就会产生很多可能性，会越来越复杂。”

　　大多数人厌恶不确定性，但是张旻翚对此充满了奋斗的激情。“我最怕没有变化，稳定的时候我最焦虑。可能我本性里面有这样的元素，一个喜欢安分守己的人坐在我这个位置上可能两个星期就崩溃了，需要创造的东西太多了，没有规则也没有制度。但我喜欢挑战。”

　　就在我们采访张旻翚的同时，乐视大厦一层体验厅里正在举行一场关于乐视与Facebook进行战略合作的发布会。2016年被称为乐视全球化元年，乐视生态营销中心也将随着这一战略进入全球市场。

　　张旻翚最近开始研究俄罗斯和印度等国家的市场环境，“我们在印度已经卖了几百万台手机，我正在研究印度的广告模式。这些事太有挑战了，现在的状态非常有意思，我特别喜欢挑战，不希望每天都重复一件事。”

　　对于张旻翚来说，面对全球的“生态营销”传道，才刚刚开始。