谈瑞幸必谈星巴克这一惯例，似乎该打破了。在咖啡这条赛道上，瑞幸正驶向有别于星巴克的方向。
从诞生之初，外界对瑞幸模式充满了疑惑。5月底，在瑞幸全球合作伙伴大会上，钱治亚对其商业逻辑和模式做了系统性阐述，让瑞幸模式得以完整而清晰地展现在大众面前。
近日，瑞幸内部筹划自助咖啡机的消息，让外界看到了瑞幸想要在无限场景中攻城略地的野心。再早些时候，瑞幸更是在半年内豪掷9亿元打造了3家烘焙公司。
从咖啡开始，瑞幸真正撕开了通往年轻人日常生活消费的口子，也张开了准备吸金的钱袋子。
一杯“数据咖啡”，重构传统门店经营模式
瑞幸的出现，给咖啡市场带来一场革命。而这场革命，首先“革”的是咖啡传统门店经营模式的“命”。
人们习惯将瑞幸和星巴克放到PK台，但实际从诞生之初，瑞幸与星巴克做的就不是一个层面的事情。虽然都是咖啡生意，星巴克是工业时代的传统门店，而瑞幸是新技术驱动下的产物。
瑞幸投资人刘二海曾表示，瑞幸是新基础设施下的传统行业转型的代表，应该叫“数据咖啡”比较准确。它是用数字化和物联网技术，对传统咖啡经营中的各个环节进行技术改造，瑞幸是咖啡，同时更是技术公司。
在布局首家门店之前，瑞幸用了近半年时间细化商业模式、搭建财务模型，包括单店模型和单杯模型，沙盘推演了各种竞争情况下的应对策略，并计算了业务发展所需的资金需求和融资节奏；后又用了一年多时间搭建数百人技术团队，开发出全套信息系统。
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基于这套信息系统的支撑，瑞幸才踏上“数字化”征程，传统门店经营的瓶颈才得以突破。
首先，在门店拓展布局上，瑞幸打破了传统咖啡门店讲究“金角银边”的桎梏，而且基于大数据，瑞幸的门店拓展更有节奏，更加有的放矢。
在早期，瑞幸通过外送业务实现对消费者更快、更广地覆盖；随着外送业务用户数据积累，瑞幸通过外送订单和消费热力图分布，为瑞幸门店选址做参考；当门店数量密度覆盖到一定程度，瑞幸又想通过自助咖啡机来布点门店触及不到的场景，这时瑞幸门店数据又可以为自助咖啡机布点及运维提供参考。
从瑞幸的门店配比来看，外送比例逐渐降低，到今年Q1仅有98家，占比4%，而快取店数量一路飙升，2019Q1已经达到2163个，占比91.3%。从今年初2370家门店，到2021年10000家门店，加之如果自助咖啡机一旦实锤，瑞幸将建立起触达消费者最坚实的壁垒，其他品牌再进入就会很难。而这对于传统零售企业来说几乎是不敢想象的。
其次在消费端，瑞幸咖啡没有收银台，所有交易都在APP上完成。以此，瑞幸建立起与消费者的直接连接。从用户消费第一杯咖啡开始，系统就在不断收集用户消费习惯。对于传统门店，消费者购买完成后，品牌方便与消费者失去连接，很难获取清晰消费者画像。
再次在管理端，过去传统咖啡连锁行业或者传统餐饮连锁门店要靠人的经验，要靠店长的责任心管理门店。而瑞幸摆脱了对人的依赖，依靠完整的数据记录，对门店、库存、供应链等实现高效运营，从而才得以快速铺开高密度的门店网络。
最后，瑞幸的数据化还体现在生产端。每一台咖啡机都有感应器，来保证咖啡稳定的品质输出。在供应链上，供应商和客户和中央仓库打通，系统自动根据销售的预测向上端供应商和中央仓库发送定单，完成无缝的供应链。
所以，准确意义上来说，瑞幸的每一杯咖啡都不是孤立的，背后的数据串联起用户、门店、供应链，构成了瑞幸独有的新零售模式。它真正重构了“人、货、场”的关系，实现了线上线下联动和无限场景，而这些是传统经营模式下的星巴克所鞭长莫及的。
“小蓝杯”重写咖啡市场格局
近20年来，中国咖啡市场一直被星巴克把持，小蓝杯的横空出世，将这一格局重新改写。
得益于咖啡的新零售模式，瑞幸颠覆了传统的咖啡成本结构。原本单杯成本在20元以上的传统咖啡，小蓝杯把成本压缩至13元，甚至还可以更低。
咖啡的成本主要由咖啡原材料、人力和门店运营费用、门店租金和装修组成。原材料成本占比很低，这一项上瑞幸与传统咖啡门店并无二致。而占大头的门店营运成本，在瑞幸改写了传统门店经营模式后，这一项成本大大降低。
以拿铁为例，瑞幸一杯定价24元，在成本和定价之间就有11块钱的价格空间，这为瑞幸留出了足够的调节空间，所以被外界诟病的“疯狂补贴”，其实也并非不合理，只要控制好优惠力度，完全可以实现单杯盈利。
以前动辄30元以上的咖啡，在小蓝杯的市场教育下，让消费者意识到，原来好喝的咖啡其实不贵，故而成功截流了独霸市场多年的星巴克客流，甚至重新培育出以前从不喝咖啡的人群，从而挖掘出新的市场增量空间。
据钱治亚透露的数据，目前中国白领每天的平均收入仅在200——300元，所以30元的价格还是太高了，中国只有26%的消费者愿意支付30元以上的价格来买一杯咖啡。所以，瑞幸正在收割着的是那剩余的74%甚至更多的客群。
瑞幸不仅仅是把咖啡价格降低这么简单，它还从根本上改变了咖啡的销售模式。瑞幸在28座城市布局的2370家高密度网络门店，可以无限贴近消费者，真正让消费者想喝咖啡时，随手下单就近便可拿到一杯极具性价比的“便利”咖啡。
在大众的观念里，喝咖啡就要在咖啡厅，但瑞幸却和麦肯咖啡、便利店咖啡一道，共同培养了消费者自提、外带咖啡的习惯。
当然，喜欢在第三空间喝咖啡的人还是会去星巴克，这并不是瑞幸所关注的重点。钱治亚在全球合作伙伴大会上也提到，30%的客户会在店里喝，而70%的客户是拿走喝，而在美国这种成熟的消费市场，外带的比例会达到80%到90%，只有10%的客户是享用第三空间。所以，瑞幸目前聚焦的就是70%的外带需求，让外带的体验更好，甚至是极致。
正如钱治亚所说，瑞幸不是卖空间，而是卖咖啡，瑞幸不是第三空间，而是无限场景。咖啡这门生意，让瑞幸做得更“轻”，更“灵活”。
快速布局、闪电上市，瑞幸的到来，让原本咖啡市场一分为二的格局，变成三分天下。如今，在资本实力和影响力上初步建立起强大壁垒的瑞幸，为摆脱小蓝杯“不好喝”的评价，也开始在咖啡“品质”上发力。
2018年，瑞幸咖啡已与法国路易达孚、瑞士Schaerer、瑞士Franke 、法国MONIN、日本UCC集团、韩国CJ集团、DHL、顺丰集团等国内外著名企业建立了深度战略合作。在今年的全球合作伙伴大会上，瑞幸又向近200家合作伙伴颁发了“瑞幸咖啡全球蓝色伙伴证书”。
可以看出，瑞幸正尝试建立一个全球高度的品质护城河，以争取咖啡市场更强的话语权。
一杯咖啡的想象力有多大？
巨额亏损的阴云始终环绕瑞幸左右。刘二海曾表示，瑞幸属于短期不赚钱，将来要赚大钱的公司。那什么时候能赚钱？用什么来赚钱？瑞幸正用实际行动作出解答：
2018年8月，瑞幸上线轻食产品；2019年4月，瑞幸测试小鹿茶，5月底小鹿茶正式登陆全国门店，更加贴近年轻消费者的喜好。据招股书披露的数据，瑞幸在2018年销售出近9000万份商品，其中30.9%是非咖啡产品。
据铅笔道报道，从今年1月份开始，瑞幸在半年内花近9亿元打造了厦门、香港、天津3家烘焙公司。只不过，厦门和香港烘焙公司的经营范围中，只包含固体饮料制造及部分种类饮料制造等。而天津烘焙公司的经营范围包括糕点、面包零售；咖啡饮料、果蔬饮料的研发；预包装及散装食品、果蔬饮料、咖啡饮料、咖啡豆、咖啡用具销售；自营和代理货物及技术进出口。
日前又有消息称，瑞幸内部正在筹划“瑞即购”的自助咖啡机项目。相比大规模开店，自助咖啡机可以省去高昂的门店租金和人工费用，大大降低了营业成本。同时在场景方面可以延伸至门店、外卖覆盖不到的学校、公共交通枢纽等非商业化场景。行业普遍认为，自助咖啡机盈利能力强，对于瑞幸来说，是扭转亏损的有效方法。
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从密集的动作可看出，咖啡远不是瑞幸的目的地，它更大的野心是一家新零售公司。
钱治亚对瑞幸的业务空间有更具体的描述：在瑞幸销售平台上，通过不断扩充产品品类，可以向原产地及最上游厂家大量采购，同时利用瑞幸的轻门店，及高效运营数据，减少各种运营的浪费和损耗，使各品类的价格在同行中拥有高性价比的竞争力。
在这样的商业逻辑下，瑞幸以咖啡为抓手，训练了一个基于大数据的高效运转系统，待这个系统成熟之后，瑞幸通过不断叠加新品类，轻松地以咖啡这一高频次、高毛利的商品，黏合住更多用户群体，撕开了通往人们日常生活消费的钱袋子。
既然咖啡可以通过这一系统，实现高性价比、高便利性、高质量，那么茶饮、果汁、小食、烘焙等产品同样可以依照咖啡的实现路径，达到这一目标。这就是瑞幸“赚大钱”的逻辑，也是瑞幸搭建的一个可以高效良性运转的生态链。
有业内人士分析认为，瑞幸的发展逻辑很像头条和美团。这两家的特点都是在建立起主力产品（信息流和外卖）的行业壁垒后，快速横向扩张。而这也便是瑞幸最具魔力的地方，它的未来是一部斑驳陆离的狂想曲。
在咖啡江湖，瑞幸是创新者，是颠覆者。它没有亦步亦趋做传统咖啡店的门徒，而是另辟蹊径，用互联网式打法闪电布局。
所以，当瑞幸横空出世的时候，很多人看不懂它的商业模式，称它为“异类”，视它为“怪胎”。而今，当绝大多数人如梦初醒，读懂它的时候，它已经一骑绝尘。
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